文 | 红餐供应链指南
7月29日，茶颜悦色正式官宣进驻广州，首店传闻将落子白鹅潭万象城，预计9月底开业。
而这个时间距离它落地深圳、撬开华南市场大门，还不到100天。
从死守长沙到接连扎进全国茶饮竞争最惨烈的两座红海城市，这家初代网红品牌的全国化步伐，突然变快了。
为什么？
外界不少观点把茶颜悦色的扩张解读为“网红品牌终于想通了”或“再不全国化就晚了”的品牌叙事。
但这并不全面。
这场迟到的进军，其实很难算是一次主动挑选战场的扩张。门店招牌挂起的背后，可能是一场由自有供应链重资产倒逼出来的战略防守。
深圳的供应链基础为广州铺好了路
“广州是全国茶饮竞争高地，我们想把自己扔进这个热闹的‘高手局’里，看看自己的产品力和组织力到底如何。”谈及进入广州的理由，茶颜悦色并没有否认广州茶饮的饱和程度。
有数据显示，广州茶饮门店已超过12000家，稳居全国第一，本土品牌深耕多年，头部品牌也都有在这里布局。
在这样一个供给密度冠绝全国的城市，茶颜悦色首店却避开了天河核心商圈，选了一座尚未开业的新综合体。
有人说它“太保守”，也有人说它“有策略”。
两种说法都只看到了终端那一层。往上移一层看供应链，有另外的答案。
一个容易被忽略的事实是：今年1月，茶颜悦色还尚未官宣深圳门店时，招聘平台就已经出现深圳仓库主管的岗位。显然，这个坚持全直营的品牌已经在广东投入了仓储和城市管理资源。
广州同属大湾区，物流半径短，供应链体系可直接复用，品控波动与物流成本远低于开拓全新省份。
△图片来源：茶颜悦色微信服务号
从这个角度来看，广东的节奏为何快了，得益于深圳市场的铺开。毕竟，区域门店越密，仓配和管理投入越容易分摊；单个城市市场越大，这些投入转化成收入的空间也越大。
选址逻辑同样如此。目前传言茶颜悦色广州首店选在了白鹅潭万象城，看似剑走偏锋，实则是供应链效率的延续。
茶颜悦色在深圳最先开业的两家店分别进入了深圳湾万象城和南山万象天地，此后又在布吉万象汇开店。
三个商业项目均属于华润置地旗下或由其运营。而白鹅潭万象城，同样位于华润商业体系内。
连续进入同一商业地产商的多个项目，意味着门店工程标准、开业协调流程、商场运营对接……都可以用同一套供应链管理模板来跑，沟通和执行成本都会低于重新寻找其他商业合作伙伴。
某种意义上，广州不是茶颜悦色主动挑选的战场，而是它在深圳建好供应链基础设施之后，边际成本最低的下一站。
投资5.2亿元的工厂没被“喂饱”？
如果说深圳的仓储体系解决了“能不能去”的问题，那长沙生产基地的落成，则在一定程度上回答了向外扩张的必要性。
2025年上半年，茶颜悦色投资5.2亿元的长沙自研生产基地正式投产。该项目是茶颜悦色品牌茶包及茶萃的生产中心，按照规划，全面达产后，产能将覆盖超过5000家门店核心技术原物料的供应。
但截至2026年7月，茶颜悦色主品牌全国门店只有近千家，几个副牌中，也仅有柠檬乳茶品牌古德墨柠门店数上百，其他包括鸳央咖啡、昼夜诗酒茶的门店数都还只有几十家。以当前的门店规模测算，产能利用率约在五分之一左右。
而生产基地、仓储运维、总部管理团队的成本大多为固定投入，产能闲置会持续产生固定资产折旧，拉低整体的资产运营效率。
这座生产基地的落地，本身就要求品牌以更快的速度扩大门店网络，消化前期的重资产投入。
而且，湖南本地的茶饮竞争还在持续加剧。古茗、霸王茶姬等品牌近年持续在湖南加密点位，布局范围从核心商圈延伸至社区、县域市场，直接分流本地的日常消费客群。
茶颜悦色曾凭借长沙核心商圈的高密度布局，建立起极强的本地渠道优势，随着竞品点位的持续渗透，这份优势正在被逐步稀释。继续固守本土市场，品牌的市场份额只会持续被挤压。
从产品原料来看，原叶茶曾是茶颜悦色早期建立品牌化的最大优势——现萃茶底、鲜奶、奶油顶搭配坚果碎的产品形态，配合命名体系强化中式风格，形成极大的市场辨识度。
但近几年里，原叶鲜奶茶已成为新茶饮行业的通用品类，曾经支撑品牌高话题度的稀缺性，正在被全行业快速抹平，强依赖于原叶鲜奶茶的产品差异化优势持续收窄，品牌就很难再靠产品形态建立长期壁垒。
全直营模式的供应链账本
加盟品牌进入新城市，可以把仓储和配送甩给加盟商，品牌方只管输出标准和物料。但茶颜悦色是全直营。
直营模式下，租金、人力等固定成本需要品牌全额承担，单店盈亏平衡的难度显著高于加盟品牌。门店数量起不来，本地仓储和管理团队的成本也无法快速摊薄，拓店节奏容易陷入被动。
茶颜悦色创始人吕良此前谈到异地扩张时，也多次将限制归结为品控、组织能力和供应链能力。全直营模式下，每进入一座新城，茶颜悦色都要自己租店、招人、培训，再把仓储和配送延伸过去。城市距离越远，总部的管理响应越慢；当地门店数量不够，前期投入很难摊薄。
也就是说，全直营模式供应链的高效率要有一个前提：门店密度必须足够高。
茶颜悦色在长沙有极高的门店密度——单城几百家门店，仓配成本可以在门店间充分分摊，单店物流成本极低。但出了湖南，这套模型立刻面临压力测试。
以其目前在大湾区的布局为例，在深圳的几家，加上广州布局的1家，加起来配送点也不到二十个，仓储和冷链配送的固定成本摊到每一杯奶茶上，数字恐怕不会好看。
且广州商业格局相对分散，客流分布在天河、海珠、越秀、番禺等多个商圈与社区商业节点，茶颜悦色若想提高消费者触达率，就需要在多个区域继续增加点位。但每新增一个点位，又需要更多的固定成本投入。
广州对手很多，现成的生意也足够多。新商场开业自带客流红利，叠加品牌首店效应，开业排队几乎是必然结果。
但对茶颜悦色来说，广州市场的真正考验，并非开业时的喧嚣与排队长度，而是在打卡潮退去之后，深圳到广州的冷链车能不能每天满载，千里之外的长沙工厂，产线又能否保持高速运转？
吕良曾说：“要么扩张死，要么不扩张死。不扩张这种死法，我们觉得比较有尊严。”这句话在品牌层面是一种倔强，但落到供应链账本上，或许还有一种不便言说的含义：有些决定，已经无关面子，而是一道必须算清的账。
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